TecaLibri: Emanuela Prandelli: marketing in rete

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Introduzione

A dieci anni dalla nascita ufficiale di Internet e a cinque anni dalla bolla speculativa che ha letteralmente devastato i titoli azionari di molte imprese che avevano abbracciato con superficialità il mondo dell'e-commerce, la Rete, piuttosto che cadere nel dimenticatoio collettivo quale singolare scherzo tecnologico ed economico della storia, è divenuta parte sempre più integrante della società e dell'economia. Alcune semplici evidenze paiono utili per ricordare agli osservatori meno attenti che oggi si parla meno che in passato di Rete, non tanto perché la rilevanza di Internet sia progressivamente svanita, quanto perché è divenuta scontata nel nostro agire quotidiano.

La Rete come strumento di informazione. Oltre 800 milioni di utenti risultano oggi connessi alla Rete nel mondo mentre i siti Web attivi ammontano a quasi 60 milioni. Nei soli Stati Uniti si contano circa 203 milioni di utilizzatori del Web (pari al 68,5% della popolazione), mentre in Italia oltre 20 milioni di utenti sono collegati a Internet. Circa il 43% di questi ricerca informazioni in Rete prima di effettuare acquisti anche nei canali tradizionali. Come si osserverà ampiamente nel presente volume, queste statistiche tendono persino a sottovalutare l'impatto della Rete, non foss'altro perché Internet rappresenta solo la punta dell'iceberg della Rete multimediale. Se pensiamo alla pluralità di devices che oggi consentono l'accesso in Rete – dalla telefonia ai PDA (Personal Digital Assistant), via via descritti nelle prossime pagine – risulta palese come la Rete penetri oggi il mercato informativo in modo pressoché perfetto.

La Rete come strumento di comunicazione. La penetrazione della comunicazione mobile in Italia risulta da tempo superiore al 100%; non solo, ma l'80% degli utenti utilizza il cellulare per servizi diversi dalla voce e oltre il 60% degli utenti risulta scaricare applicazioni dalla Rete. Il 90% degli utenti Internet ha una casella di posta elettronica, mentre il 55% scambia regolarmente e-mail tramite Internet. Nell'ambito delle aziende il numero complessivo di e-mail è aumentato del 47% rispetto al 2004 e la metà delle persone che impiegano la mail per lavoro spende più di due ore al giorno sulla casella di posta – si arriva al picco di 4 ore per il 15% delle persone. Si è giunti alla situazione più provocatoria di lavoro in remoto: il neoassunto allenatore della Germania, Jurgen Klinsmann, in vista della preparazione dei mondiali di calcio che si svolgeranno proprio in tale Paese ha deciso di continuare a vivere in California e sta assai rischiosamente gestendo la squadra a distanza, salvo incontrare il suo team per gli allenamenti. Esattamente come avviene con i corsi di e-learning di diversi MBA ed Executive Program delle più prestigiose Business School mondiali: lavoro in remoto e appuntamenti saltuari per vedersi e consolidare le relazioni.

La Rete come strumento di consumo. Il 7% degli utenti che in Italia si collegano a Internet effettua anche transazioni on line. Il dato medio è sostanzialmente superiore a livello globale (circa 15%) e presenta peculiari picchi nel mercato statunitense (oltre 30%). Nella sola Gran Bretagna le vendite on line contano per il 10% del fatturato complessivo dei retailer. La Rete è divenuta, in particolare, il canale per antonomasia con riferimento al consumo di prodotti editoriali, viaggi, musica e servizi finanziari e una nuova generazione di utenti, la cosiddetta @-generation, sta prendendo il sopravvento sulla più tradizionale X-generation nei modelli di consumo. Nessun operatore oggi può, in sostanza, fare completamente a meno del canale virtuale; basti pensare che, in occasione del solo Natale 2005, ben 18 miliardi di dollari sono stati transati on line per l'acquisto di regali.

La Rete come strumento di innovazione. L'utilizzo del Web ha preso il sopravvento nel settore del software, dove ormai le tradizionali modalità di progettazione dei sistemi operativi e di protezione dei diritti di proprietà tradizionale (copyright) stanno lasciando spazio a nuove forme di condivisione e di appropriazione del valore (i cosiddetti copylefts), che trovano nei sistemi open source il loro più potente catalizzatore. La Rete sta scardinando le logiche oligopolistiche nel settore delle telecomunicazioni, dove applicazioni quali Skype stanno concretamente guidando la convergenza tecnologica verso nuovi assetti di impresa e di mercato. Più in generale, la collaborative innovation sta mutando le logiche chiuse ed endogene della produzione di innovazioni e dischiude scenari affascinanti per coloro che intendono sviluppare i propri prodotti con i clienti finali.

Le evidenze appena menzionate lasciano intendere come la Rete sempre più spesso oggi rappresenti l'asse portante dell'interazione tra imprese e mercato finale. La centralità del momento relazionale in Rete finisce col porre ancora più enfasi sul marketing quale funzione e, prima ancora, quale disciplina che si occupa della complessa e articolata gestione dello scambio di informazioni e prodotti con la domanda finale e intermedia. Diviene quindi fondamentale comprendere la nuova azione del marketing in Rete. L'introduzione di questo volume non può dunque che ripartire da una constatazione, per molti provocatoria, che avevamo già avanzato scrivendo la sua prima edizione.

All'inizio del 1999, nel momento centrale della rivoluzione tecnologica indotta da Internet e di fronte a un sostanziale subbuglio economico – tanto nei distretti tecnologici, quali Silicon Valley, quanto nelle principali Borse mondiali (in cui addirittura nascevano sezioni tecnologiche dedicate alla negoziazione di titoli high tech) – due celebri microeconomisti dell'università di Berkeley, Carl Shapiro e Hal Varian, scrivendo la prefazione di quello che sarebbe divenuto uno dei libri di management più letti alla fine degli anni Novanta, Information Rules, prendevano le distanze dal coro di voci che sosteneva la nascita di un nuovo substrato economico caratterizzato da regole competitive, manageriali e organizzative sostanzialmente differenti. In quella sede, affermavano in modo perentorio: "I princìpi di fondo dell'economia possono guidarci anche nel moderno e frenetico mondo degli affari. Le tecnologie cambiano in continuazione, le regole economiche no" (pp. 1 e 2). La tesi portante del libro cult dei due autori americani era che la rivoluzione digitale conseguente all'introduzione delle tecnologie di informazione e comunicazione stava finalmente realizzando un'economia dell'informazione caratterizzata da limitate frizioni negli scambi sociali e commerciali e da un ineccepibile potenziale economico; ciononostante, gran parte degli studi e dei principi dell'economia tradizionale erano ancora in grado di prevedere gli stadi del nuovo mondo economico e, soprattutto, erano sufficientemente robusti da continuare ad aiutare politici, economisti e manager nella comprensione e nella gestione della cosa pubblica e privata in una società dominata dai bit. Per utilizzare le parole impiegate dallo stesso Varian in una delle molteplici interviste concesse ai business magazine: "You don't need new Economics to explain the new Economy!" (E-biz, Business Week, May 14, 2001).

Nonostante alcune posizioni autorevoli sostenessero allora esattamente il contrario, lavorando alla prima edizione del volume, nel 2002, ci eravamo permessi di fare nostro il messaggio dei due economisti e di traslarlo nel complesso mondo del marketing: "Non c'è bisogno di nuovi princìpi di marketing, per spiegare il marketing in Rete. Internet – punta dell'iceberg della rivoluzione tecnologica che ha investito tutti i settori dell'economia – e l'annesso nuovo ambiente informativo, digitale ed elettronico non rivoluzionano i tradizionali principi di marketing; piuttosto, hanno ampliato e potenziato la capacità di fare marketing per imprese che si rivolgono al proprio mercato con l'esplicito obiettivo di creare valore per azionisti, manager e nazioni attraverso la soddisfazione dei clienti, come da sempre la disciplina del marketing insegna" (XVI, prima edizione).

L'affermazione, allora provocatoria, ci aveva portato a immaginare un volume che non desse spazio al mutamento dei principi guida del marketing — che appunto rimanevano dal nostro punto di vista invariati — ma che si focalizzasse interamente sulle nuove logiche strategiche e di implementazione di un'azione di marketing capace di valorizzare appieno le nuove opportunità tecnologiche. Parlare di marketing in Rete significava, in primo luogo, ribadire i fondamenti che la disciplina del marketing ha fatto propri sin dalla nascita e che sono, del resto, risultati confermati dalle evidenze empiriche raccolte in Rete. Significava, inoltre, offrire una panoramica esaustiva dei cambiamenti che, invece, si rendono necessari nei tre processi in cui si articola il marketing management — analisi del mercato, strategia e implementazione —, dal momento che l'opportunità di interagire in modo continuativo e dinamico con il mercato consente alle imprese di mutare le proprie logiche operative e offre nuovi spazi nello scenario imprenditoriale e competitivo.

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1 Il marketing e il marketing management in Rete

1.1 Il marketing concept e il marketing management

Il marketing è una delle discipline più studiate nel campo del management, nonché uno degli orientamenti gestionali più celebri tra le imprese che hanno creato e sostenuto il vantaggio competitivo nel corso del millennio appena trascorso.

Nonostante la rilevanza, non esiste una definizione comunemente accettata di marketing (Guatri, Vicari, Fiocca, 1999). Della parola "marketing" non è mai esistita un'accreditata traduzione in lingua italiana, preservando così una notevole alea di ambiguità intorno a sé e lasciando aperte molteplici interpretazioni soprattutto nei Paesi non anglosassoni. Non è affatto raro riscontrare nella pratica aziendale interpretazioni della disciplina sostanzialmente differenti tra loro. Tra le sistematizzazioni concettuali più accreditate figura sicuramente quella di Philip Kotler, l'accademico americano della Kellogg School of Management presso la NorthWestern University che ha contribuito a divulgare il tema del marketing negli studi di management nel lontano 1969, con una delle prime opere formali dedicate al tema. Secondo Kotler (2002: 19) il concetto di marketing fa riferimento: "alla superiore capacità dell'impresa rispetto ai concorrenti di raggiungere i suoi obiettivi attraverso lo sviluppo, il trasferimento e la comunicazione di valore al suo mercato obiettivo". Anche nella più recente edizione coautorata con l'allievo Keller e aggiornata alla luce dei profondi cambiamenti che hanno caratterizzato negli ultimi anni l'economia globale l'idea di fondo non cambia: "il marketing management è l'arte e la scienza di scegliere i mercati obiettivo e raggiungere, mantenere e far crescere i consumatori attraverso la creazione, l'erogazione e la comunicazione di superiore valore al cliente" (Kotler e Keller, 2005: 6).

Ponendo soprattutto enfasi sull'idea di valore per il cliente e sulla creazione di una strategia di mercato idonea a perseguirlo, il marketing concept viene a contrapporsi ad altri orientamenti gestionali. Esso si discosta in particolare dal production concept (spesso tradotto in lingua italiana come "orientamento alla produzione"), ideale fordista della produzione di massa proprio del paradigma industriale della meccanizzazione, in base al quale i consumatori sono desiderosi di avere prevalentemente prodotti e servizi su larga scala e a basso prezzo. Si distacca inoltre dal product concept (relativo al cosiddetto "orientamento al prodotto"), ovvero da quell'ideale di differenziazione in base al quale il cliente sarebbe soprattutto interessato a ottenere un prodotto di qualità, a elevata performance, con caratteristiche innovative, e sarebbe disposto a pagare un prezzo superiore. È infatti interessante osservare che il recente appello all'importanza dell'innovazione e dell'investimento in ricerca e sviluppo non necessariamente si rivela a livello aziendale coerente con il concetto di marketing a meno che le innovazioni prodotte con tali investimenti non si traducano concretamente in una maggiore comprensione analitica dei bisogni dei clienti e in una loro effettiva soddisfazione. Mal si sposa, infine, con il selling concept ("orientamento alla vendita"), in cui ciò che conta è la politica persuasiva e promozionale svolta dall'impresa per spingere i prodotti sul mercato, proprio perché i clienti non sono spontaneamente propensi ad acquistare quantità soddisfacenti di quanto progettato, sviluppato e distribuito dall'impresa stessa. A questo proposito la presenza di funzioni commerciali in molte imprese italiane non implica di per sé avere un orientamento al mercato, essendo anzi esse più spesso tipiche di un forte stimolo e orientamento alla vendita.

A differenza degli approcci gestionali menzionati, la teoria di marketing pone alla base della creazione e del sostenimento del vantaggio competitivo il cliente facente parte del mercato obiettivo selezionato dall'impresa e propone una strategia finalizzata alla comprensione dei suoi bisogni e alla realizzazione di un sistema di offerta coerente con gli stessi. La forza concettuale di tale costrutto ne ha consentito la divulgazione in modo a-contestuale rispetto alle caratteristiche dell'ambiente esterno (ovvero al tipo di settore di appartenenza) e dell'ambiente interno (ovvero al tipo di organizzazione di riferimento). Anzi numerosi autori hanno cercato nel corso degli anni di identificare delle specificità settoriali (per esempio marketing dei beni industriali, dei beni di consumo, dei servizi) e aziendali (legate al grado di internazionalizzazione e alla dimensione aziendale) per affermare ulteriormente la validità intrinseca dell'orientamento al mercato.

Se quindi il marketing concept porta la comprensione dei bisogni del cliente al centro della strategia aziendale, la realizzazione del concetto di marketing è propria del marketing management. In linea generale, quest'ultimo consta di tre processi aziendali, relativi alla analisi del mercato, alla formulazione delle strategie e alla implementazione delle decisioni operative.

Per creare valore per i clienti è innanzitutto necessario operare un'attenta analisi dei loro desideri, bisogni e preferenze. Al fine dell'identificazione di tali elementi, l'analisi deve essere compiuta dal punto di vista sia qualitativo sia quantitativo. Il primo tipo di analisi permette di cogliere la presenza di elementi di insoddisfazione nell'attuale sistema di offerta presente sul mercato; il secondo tipo permette invece di quantificare la dimensione del potenziale di mercato e del mercato obiettivo. Visto inoltre che la singola impresa nel processo di creazione del valore è ostacolata dai concorrenti, è opportuno estendere la fase di analisi al sistema di offerta presente nell'ambiente competitivo. In particolare, la presenza di un contesto competitivo sempre più interconnesso a livello settoriale, dinamico e costellato da un complesso intreccio di relazioni tra operatori dal lato dell'offerta, porta a porre maggiore enfasi sull'analisi competitiva.

Successivamente alla comprensione analitica della situazione complessiva di mercato, è fondamentale accorpare le informazioni in un piano di decisioni strategiche dettagliate, che risulti interpretativo della situazione e delle azioni da affrontare. Il marketing strategico, snodo centrale nella realizzazione del concetto di marketing, è tipicamente cadenzato in tre fasi, attinenti rispettivamente alla segmentazione, al targeting (identificazione del mercato obiettivo) e al positioning (creazione del profilo di offerta ideale per il mercato obiettivo). I tre momenti portano a progettare una strategia che abbia una valenza nel medio termine e che consenta all'impresa di affermare e progressivamente consolidare la propria immagine nel mercato.

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5 Le ricerche con e sulla Rete

5.1 Introduzione

L'enfasi posta sull'analisi della domanda e della concorrenza impone altrettanta attenzione agli specifici strumenti che possono supportare la raccolta dei dati di mercato sui quali concretamente tale processo si basa. È questo l'ambito privilegiato delle ricerche di marketing, tipicamente volte all'esplorazione di un problema, laddove è particolarmente ridotta la conoscenza del fenomeno, o alla descrizione più puntuale dello stesso, fino all'individuazione delle precise cause che ne giustificano la manifestazione. Compito della ricerca di marketing è quello di consentire il reperimento di simili informazioni e l'interpretazione delle stesse, al fine di supportare concretamente le decisioni tanto strategiche quanto operative che seguono alla fase di marketing intelligence (Kotler e Keller, 2005).

Le tecnologie digitali, in genere – dagli scanner sul punto vendita, ai programmi fedeltà, fino alle simulazioni di realtà virtuali – e Internet, in particolare, stanno tuttavia modificando in maniera sostanziale la natura delle tradizionali attività di ricerca. Da un lato offrendo nuovi, preziosi canali per la raccolta di informazioni a basso costo anche per chi opera prevalentemente nei mercati tradizionali, dall'altro rendendo spesso opportuna la strada dell'integrazione tra ricerche on e off line per chi comunque ha scelto di competere quale operatore di Rete. Se uno dei più frequenti problemi è sovente rappresentato dal reperimento delle informazioni, in Rete l'accesso a esse pare divenire sempre più facile e conveniente; la vera difficoltà può piuttosto ascriversi, in primo luogo, alla verifica di significatività delle stesse e, successivamente, alla loro appropriata interpretazione, vera essenza della ricerca di marketing.

La qualità dei risultati delle attività statistiche e quindi la validità di una ricerca – on line come off line – rappresenta una criticità visto il ruolo cruciale delle informazioni che la stessa genera a supporto del processo decisionale. Il moltiplicarsi delle fonti di dati e le crescenti difficoltà nel costruire campioni completamente controllati nel Web aumentano, tuttavia, la complessità tanto nel valutare che le informazioni raccolte siano veramente le più opportune ai fini della spiegazione o risoluzione di un dato problema di marketing – rilevanza – quanto nel validare la loro effettiva rispondenza alla situazione reale – accuratezza.

Nonostante la grande efficienza che permette di conseguire nel reperimento dei dati, la ricerca di marketing in Rete non sostituisce la ricerca di marketing di tipo più tradizionale, da una parte a causa delle resistenze palesate dalle imprese abituate a ricorrere ai classici strumenti off line, nella consapevolezza della diversità nei pattern di risposta degli utenti Web e, quindi, della difficoltà a comparare direttamente i dati ottenuti rispetto a quelli disponibili per gli anni precedenti; dall'altro – e più rilevante – lato, a causa dell'incertezza sulla rappresentatività delle ricerche on line. Indubbiamente, non tutte le classi di popolazione – indipendentemente dal fatto che si consideri una ripartizione per sesso, età, professione o area geografica di residenza – hanno la medesima probabilità di accedere alla Rete. Internet può, dunque, rappresentare uno strumento di ricerca di rilevanza straordinaria, ma solo al fine di indagare specifici segmenti di domanda o, più correttamente, specifiche aree di comportamento, dal momento che anche le più sofisticate tecniche di ponderazione statistica difficilmente possono correggere una simile distorsione. Leggendo le considerazioni appena avanzate in maniera del tutto speculare, ciò, tuttavia, significa anche che, mentre l'uso del Web per indagini di tipo generale può in alcuni casi essere fuorviante, esso risulta invece particolarmente opportuno per la raccolta di alcune informazioni di natura puntuale e specifica. Il grande vantaggio della Rete è, infatti, quello di consentire la somministrazione di questionari volti all'esplorazione di un fenomeno circoscritto – come, per esempio, i problemi riscontrati da coloro che sono affetti da una data patologia o hanno utilizzato un dato farmaco – a migliaia di utenti e ottenere una risposta dagli interessati in tempi rapidissimi, a dismisura dilatati invece al di fuori dell'ambiente virtuale.

Al fine di supportare efficacemente l'analisi della domanda, la ricerca di marketing on line richiede, dunque, una profonda comprensione tanto delle potenzialità, quanto dei limiti che caratterizzano i diversi strumenti sui quali essa si può basare. Il presente capitolo mira a fornire le indicazioni necessarie per individuare, in primo luogo, le condizioni alle quali la ricerca in Rete può risultare preferibile rispetto a quella tradizionale; in secondo luogo a definire, tra gli strumenti di indagine impiegabili on line, quelli di volta in volta maggiormente appropriati in funzione di un determinato obiettivo di ricerca. Il paragrafo successivo è dedicato proprio alle scelte a monte che l'azienda deve compiere al fine di selezionare opportunamente la strategia di ricerca da perseguire e definire il disegno di indagine più adatto al raggiungimento di specifiche finalità analitiche (Paragrafo 5.2). Solo dopo aver posto simili indispensabili premesse, l'attenzione può concentrarsi sulle tecniche di raccolta dei dati di volta in volta utilmente applicabili. Si tratta, quindi, di distinguere innanzitutto tra ricerche che ricorrono al Web come mero strumento di supporto per lo sviluppo dell'indagine (ricerche con la Rete) e ricerche che hanno invece per oggetto gli stessi comportamenti prevalenti in Rete (ricerche sulla Rete). Nel Paragrafo 5.3 vengono analizzate nel dettaglio le modalità di ricerca del primo tipo, distinguendo tra strumenti che consentono analisi rispettivamente di natura qualitativa – netnografia, on line focus group e interviste in profondità – e quantitativa – Web-interview, e-mail interview e panel. Il Paragrafo 5.4 propone, invece, un'articolazione analoga con riferimento alle ricerche sulla Rete. Di nuovo si tratta di distinguere tra strumenti di ricerca di tipo qualitativo – usability testing e on-line tracking – e quantitativo – on-line copy testing, Website evaluation e log file analysis – anche se, come si approfondirà in tale sede, una simile linea di demarcazione diventa sempre più sfumata in Rete, grazie alla possibilità di raccogliere informazioni ricche e puntuali su campioni di utenti particolarmente estesi. Considerazioni specifiche in merito ai problemi di generalizzazione, validità e controllo delle ricerche con e sulla Rete e alle modalità concretamente sviluppate per sopperire almeno in parte a essi completano la trattazione all'interno di ciascun paragrafo.

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7 Il posizionamento in Rete

7.1 Introduzione

Il termine posizionamento si riferisce all'idea di "collocare il prodotto in un definito sistema di percezioni dei clienti riguardanti l'offerta complessiva. Ciò è possibile in quanto ogni prodotto è formato da un insieme di caratteristiche che lo differenziano più o meno nettamente dai prodotti concorrenti e che lo qualificano in un certo modo nella mente del consumatore, consentendogli di occupare una certa posizione rispetto agli altri prodotti" (Guatri, Vicari, Fiocca, 1999: 411). Anche le imprese che operano in Rete devono mettere in atto un'attenta politica di posizionamento. La fidelizzazione della clientela dipenderà anzi spesso dalla capacità dell'azienda di legare le attività di segmentazione e targeting a quella di posizionamento. Sovrapponendo l'offerta informativa e commerciale presentata sul mercato agli schemi cognitivi degli utenti presi a riferimento è infatti possibile creare una relazione basata nel breve termine sulla soddisfazione e nel lungo termine sulla fiducia.

Nell'ambito della letteratura di marketing, le scelte di posizionamento vengono normalmente fatte dipendere dalla strategia di mercato che l'impresa intende mettere in atto. Per queste ragioni il presente capitolo propone innanzitutto un'analisi delle principali opzioni strategiche che si prospettano quando si intende posizionare un sito (Paragrafo 7.2). Come si potrà osservare, le strategie di marketing in Rete possono essere sviluppate prestando attenzione alle variabili che vengono anche utilizzate in contesti tradizionali, svincolandole dall'analisi dicotomica che viene abitualmente proposta e che induce, per esempio, a propendere in via esclusiva per un segmento o per l'intero mercato. Queste, inoltre, potranno essere arricchite con le opportunità offerte da una capacità di differenziazione tecnologica e informativa molto maggiore di quanto è possibile fare in ambienti non virtuali.

A fronte di queste scelte generali che vengono passate in rassegna nella parte iniziale del capitolo e che delineano le strategie di base con cui l'impresa intende operare nel mercato, è poi opportuno prendere in considerazione gli specifici elementi del profilo di offerta da propone per creare un'immagine definitiva (Paragrafo 7.3). In particolare, si analizzeranno anche gli strumenti a disposizione dell'impresa per focalizzare il suo livello generale di posizionamento. Elemento differenziante della Rete, caratterizzata da dinamismo e da un forte livello di interazione, è costituito dalla possibilità di attivare non solamente il classico posizionamento ex ante, basato sullo studio e sovrapposizione delle mappe di percezione e quelle di preferenza della clientela, ma anche un posizionamento ex post in cui, in base a un meccanismo di prova ed errore, si cerca di valutare la validità delle azioni intraprese nell'ambito del sito.

Una volta studiate le decisioni strategiche e gli strumenti che garantiscono la formulazione del posizionamento in Rete diviene fondamentale comprendere le decisioni operative che lo realizzano concretamente. Così come il posizionamento si realizza attraverso le scelte di marketing mix che consentono effettivamente di raggiungere la posizione desiderata nella mente dei clienti (Bagozzi, 2001), in contesti virtuali è massimamente rilevante comprendere gli elementi della miscela di marketing da attivare. L'implementazione del marketing in Rete può essere in generale ricondotta alle "tre c", ossia content, commerce e community, ingredienti base del marketing mix in Rete (Paragrafo 7.4).

In seguito all'approfondimento dei vettori lungo cui si articola il posizionamento di marketing in Rete è poi essenziale analizzare in ottica dinamica le opportunità a disposizione per fidelizzare una clientela che presenta la tendenza a ricorrere a fonti informative e commerciali alternative, in una logica di multichannel marketing (Rangaswamy e Van Bruggen, 2005). Il capitolo si conclude quindi con un'analisi approfondita delle scelte di posizionamento dinamico (Paragrafo 7.5).

7.2 Le strategie di base del marketing in Rete

La definizione della strategia di marketing costituisce il momento decisionale in cui convergono le analisi compiute su domanda e concorrenza, e su cui impattano le scelte passate compiute dal management. In termini classificatori, le strategie di mercato che un'impresa può elaborare sono tradizionalmente descritte dalla matrice espressa nella Figura 7.11.

La matrice, che trova un importante antecedente nella più generale descrizione delle quattro strategie competitive elaborate da Porter (1980), evidenzia che le scelte strategiche di mercato che un'impresa può perseguire si articolano lungo

             _______________________________________________
            |           |                                    |
   Ampiezza | Elevata   |    Marketing          Marketing    |
            |           |  standardizzato     differenziato  |
     del    | __________|___________________________________ |
            |           |                                    |
   mercato  | Limitata  |    Marketing          Marketing    |
            |           |   concentrato         di nicchia   |
            |___________|___________________________________ |
                        |                                    |
                        |      Basso               Alto      |
                        |___________________________________ |

                               Grado di differenziazione

Figura 7.1  Le opzioni di marketing strategico.
            Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca, 1999.

due direttrici, afferenti rispettivamente all'ampiezza del mercato servito e al grado di differenziazione offerto. Un'azienda può cioè essere concentrata da un punto di vista geografico e offrire un bene o servizio standardizzati optando così per una strategia di marketing concentrato. Così come, attraverso una politica di marketing di nicchia, può scegliere di preservare il vantaggio su una piccola parte del mercato, offrendo però maggior valore grazie a una evidente differenziazione dell'offerta. Quando sceglie invece di rivolgersi all'intero mercato, lo può fare optando per una strategia di segmentazione della domanda e di differenziazione dell'offerta a ciascun segmento (marketing differenziato) oppure può semplicemente cercare di fornire un bene o servizio "medio" che presenti interesse per l'intero mercato o comunque per un segmento che ne rappresenti la parte preponderante (marketing standardizzato o di massa). Ciascuna delle quattro strategie sottende il potenziale di creazione del vantaggio competitivo.

La purezza epistemologica del modello strategico presentato lo ha reso per anni punto di riferimento per la formulazione delle strategie di mercato. Tale modello è tuttora alla base delle scelte di marketing attuate dai principali operatori che competono in Rete. Per esempio, nel settore della rivendita on line, l'agente intelligente MySimon opera evidentemente con una strategia di marketing standardizzato, consentendo di acquistare prodotti di date categorie merceologiche al prezzo più basso rispetto a un folto gruppo di operatori presenti nello stesso mercato di cui analizza costantemente assortimento e livello di prezzi. Tesco.com, invece, porta a un servizio altamente differenziato grazie alla capacità dell'impresa inglese di conoscere analiticamente le caratteristiche della sua clientela off line e alla capacità di trasferirla on line, con un sistema di customer relationship management di singolare potenzialità.

Benché sia quindi evidente l'utilità del modello, recentemente ribadita dallo stesso Porter (2001), sembrano altrettanto evidenti i limiti che esso presenta. In particolare, il modello induce a semplificazioni eccessive quando è portato ad analizzare in modo ancora più puntuale la complessa realtà virtuale (Rayport e Jaworski, 2001). È per esempio comunemente accettato che le ICT permettono di superare il trade-off tra differenziazione e vantaggio di costo, aiutando le imprese a insediarsi a metà del vettore di valore legato alla differenziazione; l'impresa può cioè rivolgersi congiuntamente a più parti del mercato con offerte alternative, proponendo a esse differenti alternative all'acquisto. Parimenti le imprese – grazie ai processi di micronizzazione del mercato – riescono oggi a soddisfare congiuntamente nicchie e segmenti di mercato, facendo dell'articolazione tra "marketing differenziato" e "marketing di nicchia" una distinzione di poco conto. Anche il vettore ampiezza del mercato perde quindi progressivamente significato nel mondo globale basato sul World Wide Web. Per questa ragione è fondamentale operare uno sforzo d'identificazione più analitica delle opportunità strategiche offerte al marketing in contesti virtuali.

Un primo passo in questa direzione porta a superare l'interpretazione dicotomica tra ampiezza del mercato e livello di differenziazione presente nell'offerta, e a considerare l'informazione quale parte integrante dell'offerta presentata dall'impresa sul mercato. In quest'ottica, il mercato può essere interpretato in termini di reach, inteso a diversi livelli di ampiezza raggiungibile; la proposta da offrire ai clienti sul mercato sarebbe invece rappresentata dal livello di richness, intesa proprio come il livello di differenziazione (ampiezza e profondità) informativa da erogare. Il grafico di Evans e Wurster (2000), impiegato prevalentemente per illustrare il salto prodotto dalle ICT oltre al trade off tra richness e reach, può diventare quindi un importante schema per definire l'ulteriore opzione in tema di strategie di mercato (Figura 7.2).

Come già in parte anticipato nel Capitolo 2, aspetto oggi a tutti evidente è che le tecnologie di informazione e comunicazione consentono alle imprese di competere con un marketing che supera il trade-off tra richness e reach. Tale strategia di mercato può definirsi di marketing personalizzato, poiché in effetti si basa su una forte interazione con il cliente e sull'erogazione di una differenziazione informativa consona alle sue esigenze. Al contrario, le tradizionali strategie di marketing sono proprie di un contesto dove il marketing opera in modo vincolato o per il ridotto livello di differenziazione informativa offerta, come nel caso del marketing standardizzato (dove la standardizzazione informativa si sposa con un ampio pubblico servito) e del marketing concentrato (dove invece la standardizzazione viene progettata per un pubblico pure limitato) o, all'opposto, per il limitato pubblico servito come nel caso del marketing di nicchia e segmentato, dove la ricchezza informativa viene erogata rispetto a una frazione del mercato o a un segmento singolo.

In contesti informativi, le imprese possono quindi optare per una quinta via: la customizzazione. È da notare che le opportunità di interazione e di differenziazione analitica dell'offerta al cliente riguardano infatti sia la parte relazionale che afferisce al marketing sia la parte tecnologica che permette una differenziazione fisica del prodotto. A questo proposito un modello ancora più intriso della complessità propria del mondo in Rete articola le diverse opportunità strategiche a partire da queste due differenti direttrici: la differenziazione tecnologica e la differenziazione di marketing (Wind e Mahajan, 2001).

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10 Il customer relationship management

10.1 Introduzione

Il capitolo conclusivo approfondisce il terzo e ultimo processo chiave nell'implementazione del marketing in Rete, senza il quale i due precedentemente descritti – la collaborative innovation e il channel e price management – rischiano di produrre risultati limitati: il customer relationship management (d'ora in poi, CRM). È infatti solo attraverso l'adozione di opportuni strumenti in grado di valorizzare la ricchezza di informazioni relative al consumatore disponibili in Rete e di consentirne una proficua gestione, sfruttando le potenzialità dell'interattività, che il prodotto o servizio creato insieme al cliente e a questi venduto al prezzo più appropriato può trasformarsi in occasione per instaurare una relazione sistematica con lo stesso, volta alla sua crescente soddisfazione e, quindi, fidelizzazione nel tempo.

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